多年前，我刚开始进入中国的MRPII市场，对推动工厂的生产计划系统很感兴趣。从 IT的角度看，这个管理系统的确是很完美的，电脑将计划做好，然后定时定点将准确的物料送达到不同的车间进行生产，那是多么美好的场面啊。但我一直都有一个疑问，这个系统到了现场到底会是什么样子？

终于有一次，我有机会去看一家据说将MRPII用得很不错的企业，我很期待这次访问。到了企业，接待我的是IT部门的人，我心里有点嘀咕，觉得自己是来看工厂管理系统的，见IT部门应该是次要的，但既来之则安之。IT部门带我去计算机机房介绍他们伟大的IT系统（当时都是对硬件很重视），我很有耐性地看完他们的应用系统。其实应用系统没有什么好看的，都差不多，最重要的还是它是否与现实连在一起，否则只是一个示范系统。

我后来坚持要到车间参观，客户只好同意带我去看。在车间的时候，我注意到每个工人的脚下都有一堆备件，觉得很好奇，就问其中一个工人：“你们不是有工厂资源管理系统吗？按道理材料与半成品都应该准时、准点、准确地送到每个车间，为什么你脚下还有那么多零部件？”工人说：“你说的是计算机系统吗？它是拿来示范用的，计划送到我们这里来的都是不准确的，我们都吃过亏。为了保证自己能按照生产计划完成任务，唯一办法就是多备一些零部件。”后来我又发现有一个部门叫工厂调度部门，去跟他们了解情况后，知道他们就是“救火队”。当电脑队的生产计划不准确时，救火队就要想办法完成目标。所以这个电脑系统除了示范之外，对工厂的效率并没产生太大影响。

很多企业有救火的习惯并不是刻意的，只是因为计划做得不到位，最后要完成任务就只能疯狂地救火。大部分民企是因为缺乏管理机制，救火才成为标准的做事方法。当企业比较小的时候，救火可能还能应付一下，但企业要壮大，整天救火不是一个持续发展的方法。作为职业经理人，学会正确做计划的方法绝对是一种很有价值的能力。

那救火是否就绝对错误呢？那也不是，因为的确很多时候计划跟不上变化，必要时你必须要救火。2001年，因为全球运营商投资过猛而带出来的泡沫爆发了，思科与很多设备供应商都被杀了个措手不及，这就是救火的时候了。我记得在一个星期内，全球的招聘全部停止，很多东西都取消了，一切行动都是应急行动，后来用了两年时间才慢慢恢复正常。我认为我们之所以能够两年就恢复（很多公司花了更多时间甚至倒闭），是因为我们有一个很健康的计划系统，所以一个健康的计划系统也是一个很好的救火系统，两者之间是没有矛盾的。

从企业还不大的时候，小李的企业就没有养成做计划的习惯。他们认为计划永远跟不上变化，所以就一直不拿计划当回事。因为没有做计划的习惯，他们整天就是救火，以救火为常态，所以不当救火是坏事，甚至认为这是创业，加班加点才是在做事。

这种做法在民企里面很普遍，如今越来越多的企业开始意识到这样不是办法，永远都做不大，也做不强。有一天，救了一天火后，小李开始问自己，这种状态什么时候才会改善。这个时候，小陈的样子突然浮现在脑海中，已经很久没有见面了，只是偶尔通过电话保持联系，现在感觉是时候去看看小陈了。

小陈派了司机到机场接小李，接到后就直接去见小陈。多年不见，小陈已经是真正的企业家了，年收入超过百亿，在北美与欧洲都有分公司，现在的小陈看起来就像杂志封面上的世界 500强企业的 CEO了。两人多年没见，见面有说不完的话。看到小陈今天的状态，小李很羡慕，他很快提出了自己的问题。