绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核的方法也是有很多。绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。

一 KPI （Key Performance Indicator） 关键业绩指标法

二 BSC（Balanced Score Card） 平衡记分卡

三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法

四 360度考核法

以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC

目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。

一 KPI （Key Performance Indicator） 关键业绩指标法

它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优点： （1）目标明确

（2）提出了客户价值理念

（3）有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢

缺点： （1）KPI指标比较难界定

（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式

（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

基本思路

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

（1）根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

（2）根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。

（3）.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

（4）关键绩效指标的分解。

KPI考核方法又包括等级描述法、关键事件法和确定里程碑法

等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。

确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。

二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优点：（1）BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。

（2）BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点：（1）BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高

（2）不能有效地考核个人

（3）BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法

OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用，包括Uber、谷歌 、MongoDB、LinkedIn 、推特和Zynga。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

实施流程：

1、设定目标

目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标等。

目标要有野心，与员工达成共识。流程从公司-部门-个人

2、明确KRs

3、推进执行

4、定期回顾

每个人的OKR都是公开透明的。比如每个人的主页里放着他的OKRS记录，内容，评分

实施关键：

1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。

4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。

5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

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OKR与KPI的区别

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 [8] 。

OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。

OKR的缺点：

1 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2 人的主观能动性被压抑。

3 结果高度依赖机器和管理者的指令。

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四 360度考核法

360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，EMBA、MBA等常见经管教育均对360度考核法的实施流程及组织要求有所介绍。

360度考核法最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。

设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。

优点

⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

缺点

⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

实施流程

(1)确定360度考核法的使用范围

只有确定了360度考核法的使用范围，才能将这有限的资源在已经确定的范围内发挥出最大的作用。倘若公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引入360度考核法对员工进行评价。

(2)设计考核问卷

通常，实施360度考核法可采用问卷法。问卷法分为三种形式：

①给评价者提供5分等级或者7分等级的量表(称之为等级量表)，由主评价者选择相应的分值。

②让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。

③综合以上两种形式。

从问卷的内容来看，可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。常见的枷度考核法问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷中的内容一般都是共性的行为。

(3)确定由谁来实施评价

一般情况下，企业在采用360度考核法进行考核时，大都由多个评价者匿名进行的评价。比如，通用公司在实施360度考核法时，将与被考核员工有联系的人分成四组，每组至少选择6个人。采用多名评价者参与对被考核者的评价，扩大了信息搜集的范围。

(4)利用好结果反馈

360度考核法最后能否改善被考核者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈包括两方面：一方面，应该就评价的公正性、完整性和准确性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能;另一方面，应该向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高能力水平和业绩水平。

在考核完成以后，应该及时提供反馈。一般情况下是由被考核者的上级、人力资源工作者或者外部专家根据评价的结果面对面地向被考核者提供反馈，帮助被考核者分析他在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被考核者的自评结果和他评结果，找出评价结果的不同之处，并帮助被考核者找出其中的原因。倘若企业有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的指导下自由地就评价结果进行沟通交流。

绩效考核方法多种多样，以上这四种是使用率较高的。各种方法都有它的优缺点，我个人认为必须让他们优势互补，组合成体系，方可扬长避短

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